L'école de la microfinance
Comment diriger, administrer, contrôler un établissement de microfinance ?
Comment diriger, administrer, contrôler un établissement de microfinance ?
On attend d’une institution de microfinance qu’elle apporte sa contribution à la croissance locale, qu’elle soutienne la pérennité des micro-entreprises dont elle a favorisée la création.
Les risques de gouvernance
Le risque inhérent à la gouvernance existe lorsque les administrateurs, le président du CA désigné parmi les personnes physiques du dit conseil ne possèdent pas toutes les compétences nécessaires pour diriger, administrer et assurer la surveillance adéquate de leur entreprise.
Comment se prennent les décisions ? Les comptes rendus des réunions du CA sont-ils établis ?
Qui organise, dirige et contrôle les activités ?
La question se pose également chez les mutualistes : Les élus sont-ils suffisamment qualifiés, les directeurs d’une organisation à but non lucratif n’ont pas toujours l’expérience nécessaire pour gérer une institution financière.
On attend d’une institution de microfinance qu’elle apporte sa contribution à la croissance locale, qu’elle soutienne la pérennité des micro-entreprises dont elle a favorisée la création.
Retrouvez la fiche de présentation de la formation à la gouvernance d’une institution de microfinance en cliquant sur le lien ci-après :
1 Formation a la gouvernance des institutions de microfinance.
Dans une institution de microfinance qui a le pouvoir de décision ? Et comment s’exerce ce pouvoir de décision ?
La formation à la gouvernance des institutions de microfinance s’adresse aux dirigeants, aux présidents et membres des conseils d’administration de des institutions ainsi qu’aux bailleurs de fonds.
Le concept de gouvernance dans une SA de microfinance
Dans les sociétés anonymes de microfinance, on peut dégager des principes de gouvernance dont les objectifs sont de :
- protéger les intérêts des bailleurs de fonds et actionnaires
- assurer une prise de risque judicieuse adaptée à la mission
- vérifier l’intégrité et l’éthique des administrateurs, des dirigeants et des employés de la Banque
- détecter et éviter les conflits d’intérêts
- S’assurer de l’indépendance et de la compétence des administrateurs
Vision et mission :
Un établissement de microfinance communique une vision qui permet à tous tant en interne qu’en externe de se positionner,
La vision permet de définir la stratégie et les rôles que chacun aura pour atteindre les objectifs fixés.
Un établissement de microfinance a pour mission d’apporter des services financiers aux particuliers et aux entreprises du secteur formel ou informel n’ayant pas accès aux établissements financiers classiques.
Pour permettre à une personne pauvre et souvent sans instruction de générer son propre emploi, l’IMF peut devoir s’occuper de sa formation, de favoriser son installation, éventuellement de l’introduire dans un groupe solidaire….
La mission des IMF est sociale : elle vise à répondre aux besoins de financiers de populations pauvres qui ne peuvent accéder aux banques et établissements financiers classiques.
Et on attend aussi que l’IMF soit bien géré et surtout qu’elle soit pérenne sur le long terme.
Comment parvenir à l’équilibre de ces deux forces qui peuvent sembler si opposées au profit d’une cohérence d’ensemble ?
2 Champ d’application de la gouvernance dans une institution de microfinance
Ainsi définie on voit comme la notion de gouvernance trouve à s’appliquer dans une IMF.
De part sa situation très particulière d’institution pour les pauvres, L’IMF est confrontée à de nombreux défis pour protéger ses actifs et en particulier son fonds de crédit. L’IMF a en effet prioritairement une vocation sociale mais ne peut atteindre ses objectifs humanitaires à long terme qu’en parvenant à être compétitive, et en optimisant ses frais de fonctionnement.
La gouvernance a vocation à s’assurer du respect du projet de l’IMF et de ses orientations stratégiques. La gouvernance de l’IMF analyse chaque décision par rapport aux deux missions contradictoires sociale et financière de l’IMF. Il s’agit d’une veille permanente sur l’équilibre des décisions aux différents niveaux de responsabilité.
Pour légitimer son action, L’IMF doit contrôler qu’à tout moment elle reste en phase avec son objectif social.
3 Le comité de gouvernance
Le comité de gouvernance d’un établissement de microfinance est constitué de membres qualifiés et impliqués ayant des compétences dans les domaines de l’action sociale, de la comptabilité et de l’audit.
Les membres du comité ont une grande connaissance des missions et des objectifs de l’IMF. Ils en connaissent les points forts et les points faibles. Ils peuvent poser toutes les questions à la direction
Les principales fonctions du Comité de la gouvernance sont les suivantes :
- Rechercher et recommander des candidats au conseil d’administration
- Mettre en place un processus d’évaluation de l’efficacité du conseil, du comité et des administrateurs;
- Définir les principes de la gouvernance de l’établissement;
- Superviser les questions relatives à la mission et aux valeurs de l’entreprise;
- Écouter et étudier les propositions des actionnaires et recommander au conseil les réponses à donner à ces propositions.
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4 Les conditions de mise en œuvre d’une bonne gouvernance
Quand elle existe, la qualité de la gouvernance est le facteur clé de la performance de l’IMF. Elle concile la liberté d’action des managers avec la nécessité d’une régulation. Cette dualité d’objectifs souvent contradictoires rend nécessaire la mise en œuvre d’une stratégie dynamique et d’une bonne gouvernance.
La difficulté majeure consiste à trouver le juste équilibre entre la direction opérationnelle de l’IMF (qui a un rôle de gestionnaire) et les fonctions du comité de gouvernance (un organe de surveillance). Il est donc nécessaire d’avoir des règles de fonctionnement qui permettent d’atteindre un consensus .Le comité de gouvernance perd sa raison d’être dans le cas où la direction assure la domination du comité.
Le préalable pour la mise en place de la gouvernance consiste à déterminer clairement les rôles et les responsabilités des différents acteurs de l’IMF et à faire le diagnostic de l’impact des décisions de chacun par rapport aux défis à relever.
L’expérience montre qu’il ne saurait y avoir une quelconque gouvernance autrement que par l’application coordonnée de deux stratégies fondamentales :
• une stratégie fondée sur les valeurs : renforcement de l’intégrité institutionnelle par la promotion de pratiques morales et éthiques.
• une stratégie fondée sur les disciplines: gestion budgétaire, réclamation des remboursements aux emprunteurs, rigueur au niveau des frais de fonctionnement.
En traitant de gouvernance d’une IMF, on touche directement à l’organisation des conditions d’exploitation d’un métier financier, à la recherche de se maintenir à long terme, aux relations avec les exigences des bailleurs de fonds et bien sûr aux besoins et difficultés de la clientèle.
La gouvernance doit rapprocher la recherche de performances sociales tout en défendant en permanence une discipline financière à long terme.
5 Pistes pour une gouvernance efficiente
L’objectif d’une gouvernance efficiente est de chercher à améliorer l’efficacité de l’IMF en se donnant les moyens, au travers de l’implication de tous les acteurs recensés :
– de protéger la valeur du portefeuille des crédits et d’empêcher par tous les moyens son érosion,
– de promouvoir l’objectif social de l’IMF en cherchant à créer par le micro crédit, par la formation, par l’accompagnement des autos-emplois de qualité pour l’ensemble des clients.
– de ne pas transiger sur l’objectif d’atteindre chaque année le seuil de rentabilité.
– de contribuer à créer un contexte favorable au développement local et régional.
On peut lister quelques bonnes pratiques de gouvernance pour une IMF :
- Disposer d’un comité de gouvernance
- Organiser des délégations de pouvoirs par des chartes connues de tous.
- Formaliser les relations entre les organes par des conventions
- Organiser le positionnement des membres, le élus ou membres du Conseil d’administration, les comités la direction de l’IMF, les salariés
- S’assurer du fonctionnement efficace du conseil d’administration et des comités (crédit, contrôle)
- Étudier systématiquement toutes les catégories de risques afin d’effectuer les couvertures nécessaires et surtout de les atténuer
- Instaurer des règles précises pour la communication interne et externe de l’IMF
L’école de la microfinance organise des formations à la gouvernance des établissements de microfinance pour les administrateurs et pour les dirigeants de ces institutions.
L’école de la microfinance organise des formations à la gouvernance des établissements de microfinance pour les administrateurs et pour les dirigeants de ces institutions.
Pour tous renseignements : ecole.de.la.microfinance@gmail.com
Le calcul de la rentabilité d’un client en banque ou en microfinance.
Traditionnellement les banques se rémunèrent en percevant de façon forfaitaire une COMMISSION DE MOUVEMENTS.
La commission de mouvement est exclusivement appliquée aux comptes des entreprises et des professionnels. Elle est calculée forfaitairement sur l’ensemble des opérations débitrices du compte – à l’exception des mouvements exonérés comme la perception de l’échéance d’un crédit ou les mouvements entre les comptes d’une même entreprise.
Le taux de base de la commission de mouvements est généralement de 1/8 pour mille mais il peut être négocié par la clientèle.
La question qui se pose est de savoir si cette commission de mouvements forfaitaire couvre effectivement les charges que la banque doit engager pour les services rendus à son client.
Par ailleurs des entreprises importantes demandent à ne pas payer le forfait de commission de mouvements mais une facturation à l’acte : un tarif pour un versement, un tarif pour une remise de chèque, un tarif pour un virement étranger, un tarif pour un encaissement d’effets…
1 Le besoin de connaitre le coût de revient d’un produit ou d’un service rendu.
Un commercial a donc besoin de connaitre la marge dégagée quand il négocie les conditions de banque avec un client. Jusqu’où peut-il aller, c’est-à-dire jusqu’où la banque qui l’emploi va-t-elle gagner de l’argent ?
2 La connaissance du coût de revient est néanmoins très difficile dans les banques :
Dans la banque la connaissance de la rentabilité client est extrêmement complexe car le client utilise bon nombre de produits et services imbriqués les uns dans les autres comme le compte courant, l’utilisation du chèque, les virements…
De plus le client possède souvent plusieurs comptes et contrats. Il faut au minimum pouvoir l’identifier avec tout son équipement d’où la création du compte regroupeur ou de l’identifiant client.
Pour certains produits et services il n’y a aucun problème pour le calcul du coût. (Opérations de change manuel…)
Par contre d’autres produits et services sont imbriqués comme la vente d’un crédit qui entraine une opération de retrait ou l’émission de chèque de banque ou encore l’ouverture d’un compte courant.
3 Le besoin d’un code opération et d’une nomenclature des opérations.
On ne peut pas connaitre le coût des services et produits consommés par le client si on ne sait pas identifier les opérations.
Pour identifier les opérations, il faut donner une référence à chaque type d’opérations. Un code opération spécifique est alors véhiculé sur le mouvement relatant l’opération. (Par exemple code opération 400 pour le retrait, 250 pour la remise de chèques sur place, 130 pour un prélèvement sur le compte, 455 pour un ordre d’achat en bourse…)
Tous les codes opérations correspondent alors à une opération spécifique que peut faire le client.
Il est alors aisé de dresser une nomenclature des opérations possibles dans l’établissement.
Il faut alors disposer d’une table de références de chaque produit ou service que l’on renseigne des couts de revient d’une opération.
4 La comptabilité analytique permet de calculer le coût de chacune des opérations figurant à la nomenclature
Les coûts des opérations sont connus par les traitement de la comptabilité analytique.
Le problème en comptabilité analytique va consister à savoir imputer les coûts à un seul produit alors qu’elle ne dispose pas d’informations pour les produits imbriqués.
La comptabilité analytique procède à une analyse des frais généraux de l’ensemble de la banque ou de l’établissement de microfinance prenant en compte à la fois les frais administratifs et commerciaux de mise en place des prestations et les frais de gestion et de suivi des différents dossiers.
La comptabilité analytique commence par imputer directement certains frais à des codes opérations quand cela est évident. Par contre la comptabilité analytique utilise des clés de répartition pour affecter correctement les frais généraux dits indirects vers les codes opérations.
5 Le cout des opérations pour un client
Pour savoir ce que coûtent les opérations faites par le client, on retient le calcul du nombre d’opérations de chaque type (identification par un code opération) que multiplie le coût de l’opération.
Quand un client dispose de plusieurs comptes, il faut bien sûr regrouper toutes les opérations faites par le client.
C’est ici le rôle de l’identifiant client (où dans certains établissements le compte principal) qui regroupe toutes les opérations du client comme s’il s’agissait d’un compte unique.
6 Le calcul du float
Le float est égal à la différence entre les dates de valeurs imputées aux comptes des clients et la date à laquelle la banque a pu disposer des fonds.
Il y a des dates de valeur bien identifiées telles que J + 3 pour les remises de chèques alors qu’en moyenne la banque met 1,25 jour pour obtenir le recouvrement soit sur ses propres caisses soit via les correspondants.
Il faut faire très attention au fait que les clients important négocient l’application des dates de valeur de telle manière à ce que le float pour la banque soit égal à zéro.
Le float n’a de sens que s’il permet une facturation c’est-à-dire si le client est débiteur sur son compte courant.
7 Le calcul du solde moyen de la période
Pour déterminer la rentabilité client, il faut être en mesure de calculer le solde moyen du compte du client.
En général on fait le calcul en utilisant le Taux de Cession Interne (TCI) mais on peut aussi utiliser le taux de refinancement du marché si le compte est débiteur ou le taux moyen de rémunération des dépôts quand le compte est créditeur.
Si le client dispose de plusieurs comptes à vue, on réunit tous les soldes de ses comptes sur un compte unique en faisant l’addition algébrique des soldes.
8 Le calcul des commissions perçues dans la période
Le calcul de la rentabilité client exige qu’on aille à l’aide de l’identifiant client rechercher toutes les commissions perçues auprès des clients ainsi que l’arrêté de compte de la période.
Commissions de retraits caisse
Commissions sur incidents de paiement
Commissions monétiques
Commissions de crédit
Commissions financières
Commissions de mouvement…
Pour plus de précisions :
L’école de la microfinance propose une formation contrôle de gestion en banque, coût et rentabilité des services et produits bancaires.
http://www.ecole-de-la-microfinance.com
Lien vers la présentation de la formation LE CONTRÔLE DE GESTION EN BANQUE par L’école de la microfinance