L'école de la microfinance
La formation de l'agent de crédit en microfinance
Le métier d’agent de crédit en microfinance
L’agent de crédit développe et fidélise un portefeuille de clients. Il analyse les demande de prêts des clients, il crée un dossier en interrogeant son client et aussi en allant faire un certain nombre de vérifications sur le terrain.
Le métier d’agent de crédit consiste à évaluer et traiter les demandes de crédit de la part de la clientèle.
L’agent de crédit est chargé d’évaluer la solvabilité des emprunteurs potentiels en analysant leurs revenus et leurs charges, leurs états financiers pour les entreprises, les garanties que les clients peuvent proposer, .
Sur la base de son analyse, l’agent de crédit obtient une notation du client et il transmet la demande de crédit au superviseur crédits de son agence et au service des engagements;
En cas de difficulté pendant la phase de recouvrement, l’agent de crédit tente de trouver avec son client une solution amiable pour obtenir le remboursement de l’échéance en retard.
La formation de l’agent de crédit en microfinance a pour objet de développer les compétences techniques et comportementales de l’agent de crédit dans le rapport avec les clients, dans l’aptitude à négocier y compris dans des situations délicates.
Un exemple :
La journée de Gloria – agent de crédit –
Une journée dans la vie de Gloria -agent de crédit –
L’arrivée le matin au bureau
J’arrive vers 8h30 à mon bureau, je m’installe rapidement et immédiatement j’allume mon ordinateur pour avoir connaissance de mes débiteurs, c’est-à-dire les comptes qui sont en situation négative du fait de l’échéance de crédit.
Mes débiteurs
Comme tous les agents de crédit, le premier travail consiste à traiter ses débiteurs. Aujourd’hui j’ai 8 clients dans cette situation, je vais commencer par les appeler pour savoir ce qui se passe. J’ai tout de même une inquiétude pour Mme Claude qui est dans en situation irrégulière depuis 4 jours. Pour elle je vais passer la voir tout à l’heure au marché.
La pause-café
Nous avons l’habitude, mes collègues et moi, de nous retrouver pour prendre un café à 9h. C’est l’occasion de discuter entre nous, de confronter nos points de vue. Nous parlons souvent de nos familles, de notre week-end mais aussi de politique. Les hommes aiment commenter les résultats sportifs du week-end. Nous parlons aussi de nos objectifs et de la pression que cela nous met. Et puis bien sur nous parlons des difficultés avec les clients, de ceux qui ont « disparus » afin de se soustraire à leurs obligations de remboursement. La pause-café ne dure normalement qu’une dizaine de minutes, mais je reconnais que parfois elle est un peu plus longue, tant nous aimons ce temps de convivialité.
Mes dossiers
Quand je rentre au bureau, je m’occupe de classer mes documents. Le classement rigoureux des pièces justificatives est un élément fondamental de mon organisation. Quand vous regardez mon bureau, il n’y a jamais un papier à trainer.
Ensuite j’attaque la relecture des dossiers de demande de crédit que j’ai traité la veille. Je vais les présenter à mon chef d’agence en fin de journée et je veux absolument pouvoir argumenter mes dossiers. En effet il m’arrive souvent de dire non à une demande de crédit par un client, mais quand j’ouvre le document « demande de crédit » c’est qu’à mon avis le dossier est recevable, c’est-à-dire que je suis quasi certaine qu’il sera correctement remboursé par l’emprunteur.
La réunion de 11 h
Tous les lundis matins nous avons une réunion des commerciaux avec notre chef d’agence.
Cette réunion est l’occasion de faire le point sur la conquête et sur nos objectifs. La semaine passée, j’avais à l’agenda de rencontrer 4 prospects parmi les TPE du marché. J’ai rempli mon contrat. Certains collègues sont en retard et le chef d’agence leur demande de compenser cette semaine pour que l’agence remplisse intégralement ses objectifs.
Je m’agace souvent des objectifs, nous avons l’impression que les objectifs nous sont rappelés sans cesse. Bon sang le chef d’agence passe beaucoup de temps à tenir les statistiques sur un tableau Excel et on ne nous lâche pas. Pourtant je veux être moi-même chef d’agence dès que cela sera possible. Et je sais qu’à ce moment se sera moi qui mettrai la pression sur les collègues pour qu’ils fassent leurs objectifs.
Il est maintenant midi et le chef d’agence nous dit qu’il a apporté deux bouteilles de jus de mangue préparées par son épouse. Nous trinquons et l’atmosphère est plus légère. Je retourne manger chez moi, c’est à 5 minutes de l’agence.
Mme Claude
Mme Claude est l’emprunteuse en retard. Je passe la voir sur son stand au marché. Elle est dans son stand, assise, son téléphone à la main en train de taper un message. Elle ne m’a pas vu arriver. Elle ne s’occupe donc pas de son stand. Cela m’agace et d’emblée je lui fais la réflexion : « comment veux-tu vendre, si tu n’as pas une attitude d’accueil de ta clientèle ? ». Elle m’explique qu’elle a des difficultés avec les frais de scolarité à payer, son loyer qui est en retard et bien sur elle me parle de l’augmentation du prix du riz. Je lui demande ce qu’elle a en caisse et combien elle peut rembourser tout de suite. Elle me donne 50 % de ce qu’elle devait, je lui fais un reçu et je donnerai l’argent au caissier de l’agence dès mon arrivée au bureau.
Les rendez-vous de l’après midi
De 15 h à 17 h j’ai 3 rendez-vous aujourd’hui. Les rendez-vous ont été pris par l’agent d’accueil et sont mis sur mon agenda Google. Le premier est un menuisier qui veut acquérir un rabot. Il n’est pas endetté, nous remplissons le dossier. Je note toutes ses réponses aux questions (il y en a 84 dans notre microfinance) sur l’ordinateur. C’est un très bon dossier.
Les deux suivants sont des femmes du marché et je vais accepter de créer des demandes de crédit. Je conviens d’aller les voir demain matin sur leur lieu de travail pour compter leur fonds de roulement.
17 h30 La rencontre avec mon chef d’agence
Je présente à mon chef d’agence les dossiers d’hier qui me semblent de bonne qualité. J’explique rapidement chaque dossier et en quoi je pense qu’ils rapporteront de l’argent à notre agence. J’explique en particulier comment j’i perçu l’intention de bien rembourser chez les candidats à l’emprunt et que leurs projets de financements sont tout à fait conformes à notre ciblage de clientèle.
Le chef accepte mes dossiers et met sa signature. Demain il les transmettra au service engagements du siège.
18 h journée terminée, je rentre à la maison.
Je rentre à la maison, je pense que mon mari, Alex, sera rentré. Bon après je m’occuperai avec lui de faire réciter les leçons des enfants puis de préparer le repas. Mais honnêtement j’aime ma vie et toutes les rencontres qu’elle me permet.
Retrouver tous les détails de notre formation :
Le parcours de formation de l’agent de crédit
L’école de la microfinance propose une formation au métier d’agent de crédit en microfinance
L’objectif de cette formation est de développer la méthode et la rigueur pour l’instruction d’un dossier crédit – particuliers ou entreprises – et d’apprendre à analyser les risques inhérents à l’activité de crédit.
La formation sur 5 jours en présentiel est totalement axée sur l’exercice du métier d’agent de crédit et comprend de nombreuses études de cas.
1 L’agent de crédit
2 Recevoir le client, ouvrir le compte, proposer un crédit à court terme
3 Développer la clientèle
4 L’éducation financière pour les emprunteurs
5 La finance inclusive
6 L’analyse du dossier crédit entreprise individuelle en agence
7 Compréhension de la comptabilité permettant d’apprécier la rentabilité de son activité
8 La meso-finance
9 Le recouvrement
10 Mieux vendre
L’école de la microfinance a obtenu la certification qualité Qualiopi pour la qualité de ses prestations.
Lien vers la formation « le parcours de formation de l’agent de crédit »
La formation de l’agent de crédit
Le plan préventif de redressement des établissements financiers
L’établissement d’un plan préventif de redressement en cas de difficultés financières vise à renforcer les dispositifs de gestion de crise
Le plan de redressement identifie les mesures temporaires susceptibles d’être prises à l’initiative des établissements de crédit pour faire face à une détérioration significative de leur situation financière que ces difficultés soient générées par des facteurs internes à l’entité ou par un contexte de crise macroéconomique ou financière plus généralisée.
Le plan doit pouvoir répondre à un choc pouvant déstabiliser le fonctionnement courant de la Banque ou de la microfinance tout en continuant d’assurer les services essentiels auprès de la clientèle afin d’éviter une crise systémique :
- Il s’agit en premier lieu de maintenir pendant la crise les compétences et des activités clés de la Banque ou de la microfinance.
- Dans le même temps le plan imagine les solutions techniques et les modalités de travail en mode dégradé permettant de pouvoir souscrire aux obligations contractuelles nouées avec les clients et les fournisseurs,
- Le plan met en évidence le respect pendant la période de crise des obligations règlementaires et légales afin de permettre un fonctionnement optimal de l’organisation.
- Le plan doit enfin identifier toutes les mesures d’urgences à prendre de manière à réduire ou supprimer les causes des difficultés et rétablir la position financière.
La connaissance des risques
Les risques auxquels sont confrontés les établissements sont présents sur la cartographie des risques et sur le plan de prévention des risques.
C’est à partir de la connaissance des principales vulnérabilités (impact du risque multiplié par la probabilité du risque) tant internes qu’externes que la banque ou la microfinance peut imaginer une crise financière : niveau de criticité, dispositif d’atténuation, risques résiduels)
Les risques majeurs solvabilité et liquidité :
Les plans doivent être intégrés dans le dispositif global de gestion des risques et en particulier dans le suivi des risques prudentiels. (Solvabilité et liquidité)
Ces problèmes sont consécutifs au déséquilibre entre les emplois longs tandis que les ressources sont à vue où à très court terme.
Les établissements de crédit définissent les indicateurs qualitatifs et quantitatifs visant à détecter très vite la dégradation de leur situation financière et prudentielle.
Les risques : hypothèses et scénarios
Il convient pour rédiger le plan d’anticiper des évènements internes susceptibles d’avoir de graves répercussions pour la banque ou la microfinance tels que :
- L’incapacité du système informatique
- Les pertes probables à venir qui entraineront une réduction des fonds propres
- Les sorties très importantes de liquidités
- Les pertes élevées provenant des risques opérationnels
- Les difficultés du groupe d’appartenance
- La défaillance de contreparties bancaires ou d’emprunteurs de montants élevés
- L’atteinte à la réputation de l’établissement
- La faiblesse de la rentabilité de l’établissement
- L’impossibilité d’accéder au système de compensation des valeurs
Les risques peuvent également trouver leur origine dans le contexte extérieur :
- Le ralentissement économique généralisé
- La crise d’une activité économique majeure
- La situation de crise généralisée du secteur bancaire dans le pays
- Les crises politiques
- La perturbation des relations financières internationales
- La dévaluation de la monnaie nationale…
L’établissement du document du plan préventif de redressement
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Le document du plan préventif de redressement est précédé d’une synthèse qui fournit :
- Un résumé des différentes sections du plan préventif de redressement
- Une explication des mises à jour apportées
Le contenu du Plan Préventif de Redressement
Le plan de redressement envisage les différentes crises possibles et les mesures de redressement pour remédier à l’impact des différents scénarios identifiés.
Il peut s’agir d’une dégradation importante de la solvabilité ou de la liquidité ou de conditions opérationnelles de l’établissement.
Dans la majorité des cas il sera nécessaire de reconstituer les fonds propres en vue de maintenir ou de rétablir la conformité aux ratios prudentiels.
Il pourra être nécessaire de céder des immobilisations mais plus souvent il faudra emprunter, d’où la nécessité d’avoir une relation de confiance envers les établissements préteurs.
La réduction de la taille du bilan peut être envisagée en tant que mesure exceptionnelle de sauvegarde de l’activité.
Tester le PLAN PRÉVENTIF DE REDRESSEMENT
Un peu comme les mesures envisagées en cas d’incendie, les mesures envisagées dans le Plan Préventif de Redressement ne peuvent avoir de chances de succès en cas de crise que dans la mesure où elles ont été testées préalablement.
Il va donc falloir :
- Bien définir la mesure envisagée
- Décrire très précisément dans quel cadre cette mesure trouve à s’appliquer
- S’assurer que les tiers assumeront leurs engagements (en particulier en cas de recours à un prêt
- Vérifier les délais de mise en œuvre
- Évaluer les risques spécifiques découlant du recours à la mesure.
- Identifier les obstacles pouvant empêcher ou retarder l’action envisagée
- Définir les solutions permettant de contourner ces effets retardateurs.
- Et pour finir évaluer sur une échelle de 0% à 100% la probabilité de réussite de l’action de redressement envisagée.
Activer le PLAN PRÉVENTIF DE REDRESSEMENT :
Le plan préventif de redressement décrit le plus précisément possible les processus d’observation pendant l’escalade et de décisions en cas d’indicateurs de déclenchement des mesures de redressement
- Coordonner et suivre les équipes de gestion de crise ;
- Garantir la reprise des activités critiques ;
- Élaborer toute proposition alternative face à des situations inattendues ;
- Dresser des états d’avancement à destination du Responsable plan préventif de redressement
- Être le point d’interface pour les collaborateurs ;
- Informer le Responsable plan préventif de redressement du déroulement de la reprise des activités.
Le plan de communication interne et externe
La communication permanente avec le personnel et avec le public est essentielle pour réussir un plan de redressement.
La banque ou la microfinance a besoin de tous pour réussir et il lui faut certainement accepter de parler de ses erreurs.
En interne la communication se fait avec le personnel, avec les représentants élus du personnel et avec le Conseil d’Administration.
En externe on communiquera avec :
- Les clients
- Le public en général
- Les actionnaires
- La banque centrale
- Les autorités compétentes
- Les correspondants bancaires
Si vous souhaitez en savoir plus sur la formation :
Cliquez sur le lien vers la fiche de présentation de la formation Gouvernance et stratégies dans les établissements financiers
Gouvernance et stratégies dans les établissements de microfinance
Comment diriger, administrer, contrôler un établissement de microfinance ?
On attend d’une institution de microfinance qu’elle apporte sa contribution à la croissance locale, qu’elle soutienne la pérennité des micro-entreprises dont elle a favorisée la création.
Les risques de gouvernance
Le risque inhérent à la gouvernance existe lorsque les administrateurs, le président du CA désigné parmi les personnes physiques du dit conseil ne possèdent pas toutes les compétences nécessaires pour diriger, administrer et assurer la surveillance adéquate de leur entreprise.
Comment se prennent les décisions ? Les comptes rendus des réunions du CA sont-ils établis ?
Qui organise, dirige et contrôle les activités ?
La question se pose également chez les mutualistes : Les élus sont-ils suffisamment qualifiés, les directeurs d’une organisation à but non lucratif n’ont pas toujours l’expérience nécessaire pour gérer une institution financière.
On attend d’une institution de microfinance qu’elle apporte sa contribution à la croissance locale, qu’elle soutienne la pérennité des micro-entreprises dont elle a favorisée la création.
Retrouvez la fiche de présentation de la formation à la gouvernance d’une institution de microfinance en cliquant sur le lien ci-après :
1 Formation a la gouvernance des institutions de microfinance.
Dans une institution de microfinance qui a le pouvoir de décision ? Et comment s’exerce ce pouvoir de décision ?
La formation à la gouvernance des institutions de microfinance s’adresse aux dirigeants, aux présidents et membres des conseils d’administration de des institutions ainsi qu’aux bailleurs de fonds.
Le concept de gouvernance dans une SA de microfinance
Dans les sociétés anonymes de microfinance, on peut dégager des principes de gouvernance dont les objectifs sont de :
- protéger les intérêts des bailleurs de fonds et actionnaires
- assurer une prise de risque judicieuse adaptée à la mission
- vérifier l’intégrité et l’éthique des administrateurs, des dirigeants et des employés de la Banque
- détecter et éviter les conflits d’intérêts
- S’assurer de l’indépendance et de la compétence des administrateurs
Vision et mission :
Un établissement de microfinance communique une vision qui permet à tous tant en interne qu’en externe de se positionner,
La vision permet de définir la stratégie et les rôles que chacun aura pour atteindre les objectifs fixés.
Un établissement de microfinance a pour mission d’apporter des services financiers aux particuliers et aux entreprises du secteur formel ou informel n’ayant pas accès aux établissements financiers classiques.
Pour permettre à une personne pauvre et souvent sans instruction de générer son propre emploi, l’IMF peut devoir s’occuper de sa formation, de favoriser son installation, éventuellement de l’introduire dans un groupe solidaire….
La mission des IMF est sociale : elle vise à répondre aux besoins de financiers de populations pauvres qui ne peuvent accéder aux banques et établissements financiers classiques.
Et on attend aussi que l’IMF soit bien géré et surtout qu’elle soit pérenne sur le long terme.
Comment parvenir à l’équilibre de ces deux forces qui peuvent sembler si opposées au profit d’une cohérence d’ensemble ?
2 Champ d’application de la gouvernance dans une institution de microfinance
Ainsi définie on voit comme la notion de gouvernance trouve à s’appliquer dans une IMF.
De part sa situation très particulière d’institution pour les pauvres, L’IMF est confrontée à de nombreux défis pour protéger ses actifs et en particulier son fonds de crédit. L’IMF a en effet prioritairement une vocation sociale mais ne peut atteindre ses objectifs humanitaires à long terme qu’en parvenant à être compétitive, et en optimisant ses frais de fonctionnement.
La gouvernance a vocation à s’assurer du respect du projet de l’IMF et de ses orientations stratégiques. La gouvernance de l’IMF analyse chaque décision par rapport aux deux missions contradictoires sociale et financière de l’IMF. Il s’agit d’une veille permanente sur l’équilibre des décisions aux différents niveaux de responsabilité.
Pour légitimer son action, L’IMF doit contrôler qu’à tout moment elle reste en phase avec son objectif social.
3 Le comité de gouvernance
Le comité de gouvernance d’un établissement de microfinance est constitué de membres qualifiés et impliqués ayant des compétences dans les domaines de l’action sociale, de la comptabilité et de l’audit.
Les membres du comité ont une grande connaissance des missions et des objectifs de l’IMF. Ils en connaissent les points forts et les points faibles. Ils peuvent poser toutes les questions à la direction
Les principales fonctions du Comité de la gouvernance sont les suivantes :
- Rechercher et recommander des candidats au conseil d’administration
- Mettre en place un processus d’évaluation de l’efficacité du conseil, du comité et des administrateurs;
- Définir les principes de la gouvernance de l’établissement;
- Superviser les questions relatives à la mission et aux valeurs de l’entreprise;
- Écouter et étudier les propositions des actionnaires et recommander au conseil les réponses à donner à ces propositions.
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4 Les conditions de mise en œuvre d’une bonne gouvernance
Quand elle existe, la qualité de la gouvernance est le facteur clé de la performance de l’IMF. Elle concile la liberté d’action des managers avec la nécessité d’une régulation. Cette dualité d’objectifs souvent contradictoires rend nécessaire la mise en œuvre d’une stratégie dynamique et d’une bonne gouvernance.
La difficulté majeure consiste à trouver le juste équilibre entre la direction opérationnelle de l’IMF (qui a un rôle de gestionnaire) et les fonctions du comité de gouvernance (un organe de surveillance). Il est donc nécessaire d’avoir des règles de fonctionnement qui permettent d’atteindre un consensus .Le comité de gouvernance perd sa raison d’être dans le cas où la direction assure la domination du comité.
Le préalable pour la mise en place de la gouvernance consiste à déterminer clairement les rôles et les responsabilités des différents acteurs de l’IMF et à faire le diagnostic de l’impact des décisions de chacun par rapport aux défis à relever.
L’expérience montre qu’il ne saurait y avoir une quelconque gouvernance autrement que par l’application coordonnée de deux stratégies fondamentales :
• une stratégie fondée sur les valeurs : renforcement de l’intégrité institutionnelle par la promotion de pratiques morales et éthiques.
• une stratégie fondée sur les disciplines: gestion budgétaire, réclamation des remboursements aux emprunteurs, rigueur au niveau des frais de fonctionnement.
En traitant de gouvernance d’une IMF, on touche directement à l’organisation des conditions d’exploitation d’un métier financier, à la recherche de se maintenir à long terme, aux relations avec les exigences des bailleurs de fonds et bien sûr aux besoins et difficultés de la clientèle.
La gouvernance doit rapprocher la recherche de performances sociales tout en défendant en permanence une discipline financière à long terme.
5 Pistes pour une gouvernance efficiente
L’objectif d’une gouvernance efficiente est de chercher à améliorer l’efficacité de l’IMF en se donnant les moyens, au travers de l’implication de tous les acteurs recensés :
– de protéger la valeur du portefeuille des crédits et d’empêcher par tous les moyens son érosion,
– de promouvoir l’objectif social de l’IMF en cherchant à créer par le micro crédit, par la formation, par l’accompagnement des autos-emplois de qualité pour l’ensemble des clients.
– de ne pas transiger sur l’objectif d’atteindre chaque année le seuil de rentabilité.
– de contribuer à créer un contexte favorable au développement local et régional.
On peut lister quelques bonnes pratiques de gouvernance pour une IMF :
- Disposer d’un comité de gouvernance
- Organiser des délégations de pouvoirs par des chartes connues de tous.
- Formaliser les relations entre les organes par des conventions
- Organiser le positionnement des membres, le élus ou membres du Conseil d’administration, les comités la direction de l’IMF, les salariés
- S’assurer du fonctionnement efficace du conseil d’administration et des comités (crédit, contrôle)
- Étudier systématiquement toutes les catégories de risques afin d’effectuer les couvertures nécessaires et surtout de les atténuer
- Instaurer des règles précises pour la communication interne et externe de l’IMF
L’école de la microfinance organise des formations à la gouvernance des établissements de microfinance pour les administrateurs et pour les dirigeants de ces institutions.
L’école de la microfinance organise des formations à la gouvernance des établissements de microfinance pour les administrateurs et pour les dirigeants de ces institutions.
Pour tous renseignements : ecole.de.la.microfinance@gmail.com
La formation des agents de crédit dans les établissements de microfinance est organisée autour de 18 modules regroupés en 5 blocs de compétences
En relation avec le client, l’agent crédit s’entretient avec lui, lui explique le crédit, ses caractéristiques et modalités de fonctionnement ainsi que les documents requis pour constituer le dossier.
Il est centré sur client et lui offre un service personnalisé remplissant les standards de qualité.
La formation des agents de crédit peut se faire en présentiel (2 semaines de formation suivie d’un examen) ou via le e-learning
Lien vers la fiche de présentation de la formation des agents de crédit
Bloc de compétence n° 1 : Connaitre le domaine de la microfinance
Module n° 1 Les aspects sociaux de la microfinance
1 La finance inclusive
2 Les établissements de microfinance et de mésofinance ne sont pas des banques low-cost mais des établissements de proximité apportant des services spécifiques.
3 L’épargne et l’éducation financière
Module n° 2 L’agent de crédit : Le métier d’agent de crédit
1 Recevoir le client, ouvrir le compte, proposer un crédit à court terme.
2 L’agent de crédit gère un portefeuille de crédits
Module n°3 L’éducation financière pour les emprunteurs
1Que doit-on expliquer par priorité aux emprunteurs ?
2 Le fonctionnement du compte courant
3 L’éducation financière est nécessaire pour devenir entrepreneur
Module n° 4 La finance inclusive
1 La finance inclusive a pour objet de donner l’accès au crédit et à l’épargne à la plus large partie de la population et à des prix abordables.
2 La finance inclusive inclue l’offre traditionnelle et les nouvelles technologies peu couteuses.
3 La finance inclusive se pratique sur 3 axes : rendement – risque et impact.
Bloc de compétence n° 2 : Le développement de son portefeuille
Module n° 5 Situation de conseil vente placement
1 Les produits de dépôts
2 Les catégories de crédit
3 Les services en microfinance
Module n° 6 Mieux vendre
1 Développer la relation commerciale
2 Un accueil de qualité
3 Les motifs du départ de nos clients particuliers et professionnels
Module n° 7 Les techniques de ventes
1 L’agence est visible
2 Les techniques de vente du commercial dans une microfinance
3 La connaissance des clients, la fidélisation.
Module n° 8 Développer la clientèle
22 Prospecter avec les techniques de marketing direct
23 Élargir la base des clients et des prospects
24 Bien écouter nos clients
Module n° 9 La concurrence
1 Les établissements financiers sont en concurrence
2 Un Ets de microfinance se distingue par ses pratiques commerciales
3 La concurrence oblige à réagir
Bloc de compétence n° 3 : La connaissance de la clientèle
Module n° 10 Les crédits aux salariés
1 Chaque crédit représente un risque tant pour ‘emprunteur que pour la microfinance
2 L’analyse de la demande de prêt du salarié
3 Le travail d’analyse de l’agent de crédit
Module n° 11 La première rencontre avec le chef d’entreprise
1 Pour le client il s’agit de convaincre le micro financier et de négocier son prêt professionnel
2 La découverte du besoin de financement
3 La découverte du Chef d’Entreprise
Module n° 12 Le rôle des garanties en microfinance
1 Le rôle des garanties, les grands types de garantie
2 Les garanties personnelles, la caution
3 Les garanties réelles, hypothèques, titres fonciers, gages et nantissement
Bloc de compétence n° 4 : L’étude du risque en microfinance
Module n° 13 L’analyse du dossier crédit entreprise individuelle en agence
1 L’analyse d’une demande de prêt pour un micro-entrepreneur ou un groupe solidaire de clients
2 L’analyse d’une demande de prêt pour une très petite entreprise (TPE)
3 Savoir argumenter un dossier crédit
Module n° 14 Le diagnostic de l’entreprise
1 Le diagnostic commercial
2 Forces et faiblesses, opportunités et menaces
3 L’analyse des échecs des entreprises
Module n° 15 La mesofinance
1 Situer la mésofinance
2 Étudier le risque d’une entreprise
3 Appuyer l’analyse du dossier crédit par la reconstitution d’informations comptables
Module n° 16 Les impayés et le recouvrement
1 Le traitement des impayés par l’agent de crédit
2 Les procédures amiables, solutions simples et courtoises
3 Les procédures contentieuses
Bloc de compétence n° 5 : L’organisation de la profession
Module n° 17 L’organisation d’une agence de microfinance
1 La structure de l’agence
2 Le fonctionnement de l’agence
3 Le guichet
Module n° 18 La réglementation de la microfinance
1 Un agrément préalable est nécessaire,
2 Les opérations et moyens de paiement autorisés par catégories d’établissements
3 L’organisation de la profession, les contrôles par les banques centrales.